二十一世紀頭幾年時，從各方面看來，安泰的處境都極為艱難。雖然表面上收入仍維持高檔，安泰和客戶與醫生的關係急速惡化，且安泰的名聲受到訴訟及全國各地對健康維護組織（health maintenance organization）及管理式照護（managed
care，這方面安泰是一流的）的反彈聲浪的威脅。繁文縟節、龐大的經常費用和不明智的併購讓安泰每天大約損失100萬美元。
許多安泰遭遇的問題是公司文化所造成－特別是對公司150年歷史的敬重。安泰曾被員工公
認為「安泰老媽」，其公司文化鼓勵員工堅定不移，卻使他們變得逃避風險、甘於平庸且不信任
外人。當時長官的普遍心態是「只要員工天天出現且不製造麻煩，我們就會永遠照顧他們」。自
然地，任何可能對此福利造成威脅的事物，都讓員工退避三舍。1996年安泰與成本低廉的健康
服務供應商U.S. Healthcare合併時，引發劇烈的文化衝突。然而，保守的安泰文化並沒有適應
U.S. Healthcare較為進取的作風，卻變得更加食古不化。安泰的領導人物難以撼動公司文化，
而一位執行長改革失敗後被迫離職。
安泰的管理階層所不了解的是，公司文化的轉變，並不能像二手車那樣交換。無論公司文化
有何利弊，它畢竟是公司獨一無二的資產。不幸的是，對試圖大肆變革（例如：合併或轉型）的
公司而言，既有的公司文化是沉重包袱。公司文化的偏好根深蒂固－無論是好是壞。然而，要利
用公司文化的積極面並轉為自身優勢，並在該過程中抵銷某些負面因素，是有可能的。這樣的方
式使改革更容易實現。
接近2010年時，John W. Rowe醫學博士成為安泰五年來的第四位執行長。員工抱著懷疑的
態度，準備好再度大費周章，試圖改造公司，尋求高效成長。但是，這次Rowe帶給員工一個驚
喜－他並沒有強行改變公司文化來推動新策略。相反地，他和Ron Williams（2001年加入安泰，
並在2002年成為總裁）花時間拜訪前線人員，了解他們的觀點，讓他們參與規劃。執行長、總
裁和高階團隊的其他成員尋找各個層級中交遊廣闊、對公司文化敏感度高且備受尊崇的員工，讓
他們投入策略規劃，並了解他們對公司未來程序變革的設計和執行的看法。
這些對話幫助Rowe及其團隊找出安泰最大的問題：安泰的策略眼界狹窄、只注重管理醫療費
用以減少索賠，卻疏遠了病患和醫生－他們是安泰長期成功的關鍵人物。同時，安泰龐大的文化
優勢浮現出來：對病人、供應商與員工深切的關懷；打心底對公司歷史與目標感到驕傲；對同儕
廣泛的尊重；以及成群的專業人士。
這些見解使Rowe重新審視使公司徹底變革的手段。Rowe宣布：公司將尋求他稱作「新安泰」的策略，而不僅僅是削減成本。該策略將藉由吸引並妥善對待病人及醫療保健供應商，建立強盛的健康保險品牌，取得優勢地位。這樣的主張很誘人，但需要大規模重組；沒有人能捧鐵飯碗。也就是說，這就是傳統上安泰老媽將不動聲色地全力抵制的那種變革。
但這次高階主管開始進行一些干預措施，而從未將其行動描述為「文化變革」。這些干預措施造成微小但顯著的行為改變，振興安泰文化，同時保存並支持安泰的優勢。例如，新安泰策略是專門設計來加強員工對客戶的承諾—安泰歷史上對天然災害的迅速反應就是例證。Rowe也很重視強化一項受損的優勢－員工對公司感到驕傲。Rowe在公眾會議（Town Hall Meeting）中即席回答問題時，強調重拾驕傲是員工應該支持變革的原因，讓員工情不自禁起立鼓掌。
因此，雖然變革計劃非議了行之有年的想法（別的不提，該計劃要裁撤五千個職位－未來還很可能更多），員工卻欣然接受。員工聆聽、讚賞並接受新安泰。
的確，隨後幾年間的調查、談話與觀察清楚表明：大部份安泰員工感到重拾活力與熱情，並真摯地以公司為榮。安泰的財務績效也反映了這點。2005年前後，安泰的每日盈利接近500萬美元。安泰的營業利益從損失3億美元反彈到獲益17億美元。從2001年五月到2006年一月，安泰股價穩定上升，從美股5.84（經除權調整）美元增加到48.40美元。
安泰的故事（我們引用自Jon
Katzenbach和已退休的安泰高階主管Roger Bolton尚未出版書籍的草稿）並非獨一無二。我們一直了解要改變人們的想法、感覺和行為需要多年時間。即便如此，改變的成效也可能不夠顯著。如果真是如此，具有古老、強盛文化的組織可能一瀉千里。Washington Mutual、家得寶(在最近的大變革之前)以及韓戰、越戰期間的美國海軍陸戰隊都是血淋淋的實例。
令人欣喜的是，如安泰的例子所顯示，公司文化要往正確方向前進是有可能的。無論如何，公司文化都會與時俱進－有時有所進步，有時卻開倒車－而您最好是與公司文化一起奮鬥，融入其中，而非打擊公司文化。在我們的研究中，我們發現幾乎所有績效達到高峰的企業（包括四季飯店、蘋果、微軟與西南航空）都運用了五項原則。這些公司將公司文化視為競爭優勢－是變革的加速器，而不是阻礙。
在這篇文章中，我們透過我們的研究和客戶的經驗，來探討這五項原則。遵循這些原則有助於組織達成更高績效，更加客戶導向，更具企業倫理且具一致性。
1. 使策略與文化相配
上級強加的公司策略時常與根深蒂固的實務操作及公司文化的態度不一致。高級主管可能低估了策略與公司文化一致對策略成效的重要性。文化總是凌駕於策略之上。
有些公司領導人多年來為公司文化的食古不化所苦，卻從未完全聚焦在「為何需要改變我們的公司文化？」的問題上。這些人沒有清楚的把他們想要的公司文化和戰略及業務目標連結起來。許多公司將一長串期望的公司文化特質列給我們看：協作、創新、菁英領導、甘冒風險、注重品質…。這些項目太過空泛，且需要太多時間來處理。雖然聽來很棒，但這些特質並不能創造差異。
把這些含糊不清的目標，和Mayo
Clinic這種有些文化特質能確實輔助並配合其戰略的組織比較看看。Mayo Clinic結合各領域醫學專家來診斷、對付最棘手疾病的能耐聞名全球，該診所提倡極高程度的協作與團隊合作，透過正規與非正規機制加強這些特質。
|
理念簡介
|
|||
|
許多領導人責怪公司文化阻礙重要的變革行動，像是合併或大變革。
|
但當他們試著以改變公司文化的方式解決問題時，他們的努力徒勞無功，失敗或甚至適得其反。這可能帶來嚴重後果。
這些領導人不了解的是：公司文化深深體現在員工的工作方式－且所有公司文化都有其長處。秘訣在
|
於：盡可能發揮公司文化的優勢－與公司文化一起奮鬥，融入其中，而非打擊公司文化。
領導人必須注意：尊崇公司文化的優點，聚焦於少數關鍵行為的改變，而不是試圖全盤變革。只要採取這種觀點，有些領導者甚
|
至發現其公司文化變成主要的競爭優勢。
這些公司的業務重點與公司文化並行不悖，且利用其文化強化戰略重點，使公司文化變成變革的加速器，而不是阻礙。
|
與公司文化背道而馳的策略註定失敗。文化總是凌駕於策略之上。
2. 聚焦於少數關鍵的行為改變
研究顯示：接受心臟繞道手術或血管成形術後，只有10%的人會大幅改變生活與飲食習慣。即便有壓倒性證據顯示我們必須改變行為方式，我們還是不會改變。變革並不容易。所以你必須選擇你的戰場。從哪開始？首先觀察目前組織盛行的行為，並想像當公司在最佳狀態時，人們會有甚麼舉動－特別是當他們的行為能支持你的業務目標時。問問領導團隊中的人：「朝我們所選擇的戰略努力時，如果我們擁有夢寐以求的公司文化，普遍出現的新舉動會是甚麼？又有那些根深蒂固的行為會消失？」比方說，您的組織先前是公用事業或政府機構，而有興趣變成更棒的服務業者。假如該機構提供出色服務，員工對待客戶時會有何不同？在每間您新開的辦事處裡，會有甚麼顯著的互動？員工會如何提出新點子，或評估其他點子？他們會如何提出難題，或使他人注意到潛在問題？此外，當員工看到同事的作風與眾不同，會有甚麼反應？
決定要優先處理甚麼的時候，與公司各個層級中深思熟慮的員工進行一系列「安全區（Safe Space）」討論常常有助於了解那些行為目前的公司文化影響最深（無論是好是壞）。安泰正是這麼做。這也是一家試圖變得極為顧客導向的全國性零售商所採用的方法。這家零售商的領導者徵求內部「模範生」的協助－也就是那些以有效激勵其團隊著稱的人。高階主管團隊採訪他們，並擷取出一系列關鍵激勵行為－像是樹立良好顧客服務的榜樣。店經理接受培訓，而這些激勵行為也被轉化為具體的策略－像是歡迎顧客進入店面的方式。引進新舉止的店面已經開始收到成效，包括關鍵產品的同店銷售有所改善及客訴減少。
您所著重的行為可以很微小－只要這些行為廣為人知且容易仿效。試想某家公司發現到員工挫折感的主要來源是公司績效審查程序時的反應。該公司使用360度評估機制（360-degree evaluation mechanism），但結果時常讓員工始料未及。因此，主管引進一個簡單的舉動：詢問輸入資料的人他們是否曾給予評估者反饋。這個簡單的問題使同事更常互相分享建設性的批評，減少降低員工士氣的「意外」，以及關於績效的意見分享質量上升。
少數關鍵行為被大肆強調時，員工時常會另闢蹊徑來加強。當通用汽車擺脫破產危機時，公司決定再度強調冒險及公開交換構想來刺激創新。當一名員工在開會時稱讚另一位員工的表現，該團隊以輕鬆詼諧的方式，用「金色星星」貼紙來表彰態度堅決、坦率的員工。這樣的方式很快開始蔓延。雖然發放貼紙可能被懷疑是由上而下的政策，它成為同儕間固有的習慣，且有助於強化通用汽車更大規模的文化演進。
|
安達信公司文化的墮落
|
||
|
安達信會計師事務所公司文化的墮落，是一個最為知名、卻也最常受到誤解的實例。
|
安達信在超過30個國家營業－它曾經令其他專業服務公司稱羨。之後，2002年安隆案調查期間，對安達信的控告使它破產。那時，許多人相信安達信的滅亡，是由於單一的客戶關係帶來的法律或監管問題。事實上，安達信的衰亡源自公司文化的逐漸腐敗－早在安隆瓦解前數十年便已開始。
至少這是分析師與記者Charles Ellis在深入了解安德信的破產後得到的結論，並在未出版的手稿「代價（What It Takes）」中如此陳述：
「安德信曾經是國際上備受尊崇的審計與專業服務公司，卻自毀前程而逐漸墮落，最終導致公司的毀滅。」回顧公司的衰落時，Ellis回溯到1950年代－領導人把重心從品質與誠信轉移到超越其他公司的收入和市場地位。
當安德信擴張其全球版圖時，它摒棄了為了追求專業、卓越而衍生的慣例，例
|
如：所有會計師都必須花兩年在審計以及全球利潤池（profit pool）的使用，以確保所有合作夥伴與其他夥伴的成功有利害關係。每項新措施都有一套推託之詞－卻使公司的價值觀更容易受到損害。公司文化的墮落也使許多警訊更容易被忽略，包括1973年時美國四季醫護中心（Four Seasons Nursing
Centers of America）破產，其創辦人認罪（證券詐騙），而安德信因審計師的身分被起訴。
1990年代末期，安隆成為安德信的主要客戶，且堅持只聘用能接受安隆可疑作法的個別會計師與審計師時，安德信的專業文化已墮落到一去不返。只要適度的干預，就可以保存安德信對誠信的承諾，而避免極為公開且難堪的公司倒閉。
|
3. 尊崇公司文化的優點
對公司文化的缺陷糾纏不放很吸引人，但所有公司文化都始於一番美意，以意想不到的方式演進，並且有許多優點。優點可能包括堅持對客戶的服務（可能表現在不願削減成本）或創新取向（有時可能導致「非我發明（not invented here）症候群」）。假如您能找到方法證明既有價值的適用性，並分享實例來說明為何人們仍相信這些價值，那麼既有價值仍然對公司有用。認同現有文化的資產讓重大變革更像是眾人共享的進化過程，而不是由上而下的高壓政策。
員工行為調查、深度訪談與觀察不只能診斷公司文化的缺點，也可以用來釐清公司文化的優點。例如，一家金融服務公司的高階主管進行一項調查，以測試員工是否樂意追隨侵略性十足、與競爭對手正面交鋒的新戰略。這項調查揭露幾項重要的文化挑戰，包括消極抵制行為、不得要領的決策、以及組織中普遍的各行其是。但調查結果也顯示：員工願意為該戰略奉獻的時間心力非比尋常；他們真的渴望幫忙。這股巨大的力量大部分仍未被開發。這樣的認知有助於高階主管反思它們如何傳達策略；更重要的是，如何與員工互動來支持新行為。
另一個駕馭您想扶持的文化要素的方法就是承認它。在一次問與答會議中，出現了安泰的重大轉捩點，一位老員工問道：「Rowe博士，我很感激您花時間解釋新戰略，但可以告訴我：對我這樣的人，它有甚麼意義？」這問題不好回答。經過一番思量，Rowe回答：「我想這都是為了重拾對安泰的驕傲。」如我們先前所提到，數百名與會者情不自禁起立鼓掌。為何這樣的概念能觸動人心？安泰對天然災害的反應向來出色（包括1871年的芝加哥大火與1906年舊金山大地震）。安泰的許多著名保戶－電影明星、運動明星與其他公眾人物－也讓員工引以為傲。安泰之所以被認為是吝嗇、頑固的公司，是1980與1990年代的管理式照護運動造成的。因為如此，員工對公司的感覺不再良好。一個安泰的老員工說：「雞尾酒會時，我真的很害怕被問：你在哪兒上班？」當Rowe和Williams讓「重拾驕傲」成為核心主題，他們觸動許多員工的心，且促使員工相信安泰能重返榮耀。
舉止與高階主管的策略和期望公司文化已經一致的員工是公司可利用的另一項優勢。只要夠用心去尋找，大部分公司會發現已經有一大堆人在實踐公司所期望的新行為－就像「模範」店經理對零售商的所作所為。
4. 整合正規與非正規干預
當您推動新的關鍵行為時，必須讓大家了解這些行為對公司策略表現的影響。務必整合正規方法（像是新規定、評估標準與獎勵）與非正規互動。（請見附表「最大利用公司文化的機制」以了解可行的方法。）只有少數公司了解如何做好這點。就我們的經驗，大部分公司領導者偏好正規、理性的行動，而忽略組織非正規、較為感性的一面。這些公司一開始調整報告路線、決策權、決策程序與IT系統，卻忽略非正規機制，像是網路、興趣社群、有特殊目的的對談與同儕互動。
Google是最大化利用非正式組織的好例子。我們訪問的一位高階領導者把Google與一間擴展校區時，計劃鋪設人行道的大學相提並論。他這麼形容Google：「我們會等到員工在草地上踩出各種路徑時才鋪設人行道－而且只鋪最多人使用的那條。」
無論正式與否，干預必須做到兩點：在感性層面抓住員工（喚起利他行為、驕傲以及對工作的感觸）並輕輕觸動理性自利的一面（提供投入者金錢、地位與外部認可）。
在安泰，Rowe明確地尋求與員工的非正規互動，包括社交性拜訪、有特殊目的的會議、即興電話討論以及電子郵件交流。他和Williams希望全盤了解員工，仔細考量他們的感受，並找出他們關新的事物和焦慮的來源。在公司各處也舉辦了不分層級、各自獨立的討論會，來討論安泰的價值－安泰的過往、安泰應當是怎樣、為何許多安泰價值不再「留存」，以及領導人的甚麼行為能確保正確的員工行為。
網路方面，Rowe在早期的一項重要成就是找出「具關鍵影響力的」核心團體－無論位階高低，對公司文化的現況，能提供寶貴觀點的潛在領導人物。Rowe開始與大約25個核心領導者有互動，並在幾個月後把該團體擴充到接近100人。這些討論不只讓Rowe對員工有深刻了解，也讓他與備受尊崇的人們關係密切，而使他發出的訊息能藉正規與非正規管道傳播。
|
正規
|
非正規
|
|
．報告結構
．決策規則與權利
．業務流程與方針
．培訓、領導與組織發展方案
．績效管理
．津貼與獎勵
．內部溝通
．理事會和委員會
．公司大事
|
．高階領導者的行為模範
．有意義的主管－員工連繫
．內部/跨組織網路
．有特殊目的的（ad hoc）集會
．同儕與同儕的互動與說故事
．興趣社群（communities of interest）
．模範與激勵領袖（motivational leader）
的參與
．物質設備、資源與審美觀的改變
|
5. 評估並監控文化演變
最後，在過程中的各階段評估並監控文化演變（就像面對其他重要的新業務創舉時，您也會這麼做）極為重要。精確的評估使高階主管能察覺到故態復萌的狀況、在必要時修正方向、並證明實質的進展－有助於持續維持聲勢高漲。
高階主管必須注意四方面：
業務績效。關鍵的績效指標是否改善？重要的成長目標是否更常達成？較不明顯的指標狀況如何（像是地方性的銷售成長或客訴減少）？
關鍵行為。各個層級中是否有夠多的人開始展現最具重要性的少數行為？例如，假若客戶關係至關重要，主管是否定期更新客戶關係管理（CRM）資料庫？
里程碑。是否達成具體的干預里程碑？例如，是否成功實施新政策？人們是否實踐對關鍵客戶目標的承諾？
基礎信念、感受與心態。關鍵文化態度是否朝正確方向發展，如同員工調查結果所顯示？這方面通常是最慢出現改善的。許多人只有在新行為造成重要改變後才會改變想法－從而使新行為產生效益。設計文化評估標準時，要記得評估方式會影響到結果。例如，過度強調季銷售業績可能對寶貴的客戶關係造成不適當的壓力。此外，假如一家試圖變得更以客戶為中心的公司，將「花更多時間在你的客戶上」界定為關鍵行為，並以每週通話數來評估，其員工可能打很多通電話，業績卻沒有增加。類似地，用續留指標（retention metrics）評估全面參與和工作滿意度可能沒有新文化創舉實行時，高績效人員的續留狀況來得有用或重要。
公司應持續追蹤，提醒員工他們的承諾。有些組織每兩週發放一次五到十個問題的問卷，詢問特定行為出現的頻率。這些問卷調查和單純的強化機制一樣，能成為對話與行動的基礎。
如果處理不當，評估工作很快就會變得惱人、浪費時間且昂貴。最好在現有的記分卡和回報機制中加入少量謹慎設計的特定行為評估，而不是開發龐大的新系統與調查方式。某些狀況下，聚焦於關鍵的子群體內部互動可能也是值得的－像是中階主管或背負關鍵業務的人們（他們的行為會對別人的經驗或業務成功造成與期職位不相稱的影響。）
首先訴諸文化干預
除了由上而下呼籲變革外，領導者老是把文化創舉視為撒手鐧。但當他們融入公司文化時，就會確信：只有全面檢視、修正公司文化，才能克服公司對重大改革的抗拒。因而，文化扮演的不是加速器和發動機的角色，而是用來聲東擊西的工具。
但文化干預可以、也應該在早期就成為重點－用來闡明您公司的能力，即便改進策略時也是如此。有目的且完善的文化干預（每次都設計來改變幾項關鍵行為），也能激勵並吸引您最有才華的員工，使他們能更有效率地合作。
USA
